Juan Carlos Galdámez Naranjo es director secretario de la Liga Marítima de Chile
Toda política pública relevante comienza mucho antes de la decisión, comienza con algo más elemental y, paradójicamente, más difícil: saber ver. No ver datos sueltos; no ver proyectos aislados; no ver conflictos como episodios independientes; ver la estructura que produce los datos, los proyectos y los conflictos; en materias de gobernanza -y de manera especialmente clara en el ámbito portuario- esta distinción es decisiva. Cuando se actúa sin haber visto la estructura, las decisiones pueden ser bien intencionadas, técnicamente correctas en lo inmediato e incluso exitosas en el corto plazo, pero terminan reforzando los mismos patrones que se buscaba corregir.
Ver no es describir, es distinguir niveles; “ver” implica distinguir planos distintos de realidad que suelen confundirse: la base física y geográfica que impone condiciones no negociables, la infraestructura material y digital que canaliza los flujos, la arquitectura institucional que define reglas, incentivos y coordinación, y el marco de sentido desde el cual el país se piensa a sí mismo como actor marítimo.
Cuando estos planos se mezclan, el análisis se vuelve ruidoso; cuando se distinguen, el problema se ordena. En el debate portuario chileno, gran parte de la confusión actual proviene precisamente de no haber hecho esta distinción con claridad. Se discuten obras para resolver problemas que no son de infraestructura, se ajustan licitaciones para corregir fallas que son de coordinación, se politizan instrumentos fiscales para suplir vacíos de gobernanza. No es mala fe, es ceguera estructural.
Un puerto puede ser eficiente. Un concesionario puede cumplir. Una empresa portuaria puede estar bien gestionada. Y aun así, el sistema completo puede operar de manera subóptima. Esto no es una paradoja; es una propiedad conocida de los sistemas complejos. El comportamiento del conjunto no es la suma del desempeño de las partes, sino el resultado de cómo estas partes están conectadas, reguladas y coordinadas en el tiempo.
Por eso, cuando un país altamente dependiente del comercio marítimo carece de una instancia que articule visión, reglas comunes e información integrada, lo que emerge no es el caos inmediato, sino algo más sutil y costoso: una fricción persistente, conflictos recurrentes, sobrecostos logísticos y decisiones cortoplacistas que se repiten bajo distintos nombres. Ver esto requiere salir del caso puntual y observar el patrón.
Otro error frecuente es creer que gobernar es “hacer mejor lo que ya se hace”. En realidad, gobernar empieza exactamente donde la operación ya no puede resolver por sí sola los problemas que enfrenta. La operación optimiza dentro de reglas dadas. La gobernanza define las reglas. Cuando no se ve esta diferencia, se sobrecarga a los operadores con expectativas que no pueden cumplir y se posterga indefinidamente el debate relevante sobre la arquitectura que ordena el sistema completo. Ver, en este sentido, es aceptar que hay problemas que no se resuelven con más eficiencia operativa, porque no son operativos. Son estructurales.
En momentos de transición política y de decisiones estratégicas, existe la tentación de actuar rápido, de mostrar movimiento, de responder a urgencias visibles. Pero la historia institucional muestra algo distinto: las decisiones que más transforman un país son aquellas que se toman después de haber “visto” con claridad.
En gobernanza portuaria, ver significa reconocer que el desafío no es únicamente acelerar proyectos, redistribuir beneficios o ajustar normas prexistentes, sino construir una arquitectura capaz de sostener coherencia, resiliencia y previsibilidad a lo largo del tiempo. Sin ese acto previo de lucidez, cualquier reforma será parcial. Con él, las decisiones dejan de ser apuestas y pasan a ser consecuencias.
Antes de decidir cómo modernizar, hay que decidir desde dónde se mira. Porque el modo en que se ve el problema determina el tipo de soluciones que se consideran posibles. Ver el sistema completo no surge necesariamente del consenso ni lo puede garantizar. Pero si garantiza algo más importante: que el país no vuelva a confundir movimiento con avance. En materias de gobernanza estratégica, ver no es una opción intelectual. Es el presupuesto ineludible de toda aventura consciente que valga la pena emprender.
