Por Andrés Orrego Siebert
En un contexto donde el comercio internacional se redefine por nuevas rutas, presiones de sostenibilidad y el avance imparable de las navieras globales, los puertos de América Latina parecen estar en una encrucijada. Cuentan con activos valiosos y operadores experimentados, pero arrastran rezagos estructurales que amenazan su competitividad.
Así la manifestó, en entrevista con PortalPortuario, Octavio Doerr, consultor internacional en planificación y gobernanza portuaria, con más de tres décadas de experiencia en América Latina y el Caribe, quien ofreció un diagnóstico de la situación actual en países clave como Chile, Perú, Colombia y Argentina. Con mirada crítica pero constructiva, insiste en que no se trata de inventar fórmulas nuevas, sino de adaptar lo que ya funciona y de enfrentar con decisión las inercias y resistencias que han frenado el cambio por demasiado tiempo.
¿Cómo describiría hoy el sistema portuario latinoamericano?
Es un sistema con activos relevantes y operadores capaces, pero con asimetrías marcadas entre lo marítimo y lo terrestre. Hemos avanzado en terminales concesionadas y en equipamiento, pero seguimos atrás en infraestructura mayor, conectividad con el hinterland, coordinación institucional y digitalización colaborativa. La competencia ya no se da entre puertos individuales, los puertos latinoamericanos ya no compiten entre sí, sino entre corredores logísticos integrados. El que logra articular bien su ecosistema -infraestructura, gobernanza, datos y sostenibilidad- es el que gana.
¿Qué fuerzas estructurales están reconfigurando ese tablero?
Hay tres vectores principales. Primero, la escala marítima: buques cada vez más grandes que exigen puertos con mayor calado y ventanas de recalada más intensas. Segundo, la recomposición de las cadenas logísticas, marcada por tendencias como el nearshoring, el auge del comercio electrónico y la integración vertical de las navieras hacia la logística terrestre. Y tercero, una nueva licencia social en torno a la sostenibilidad: la presión por descarbonizar, reducir emisiones y gestionar mejor el impacto ambiental y urbano. Si no traducimos esos vectores en planificación de capacidad, interoperabilidad digital y métricas ESG, la brecha con los hubs líderes seguirá ampliándose.
¿Cuál es el diagnóstico para Chile?
En Chile, el modelo concesionario de los noventa permitió modernizar la gestión y atraer operadores, pero hoy está agotado para proyectos de gran escala; la ausencia de un ente macrozonal y la falta de reglas claras para reconcesiones generan incertidumbre, mientras el Puerto Exterior de San Antonio sigue postergado pese a ser crítico para la competitividad nacional.
¿Cómo se encuentran los demás países de la región?
El diagnóstico país por país revela realidades distintas pero con un denominador común: la urgencia de actualizar marcos institucionales y estrategias de largo plazo. En Perú, Callao conserva su rol central pero su congestión mostró los límites del modelo actual, y la irrupción de Chancay, con inversión privada de gran escala, es una apuesta transpacífica que solo será exitosa si se integra a corredores interiores como Huachipa, se coordina con Callao y evita ser un enclave aislado; la gobernanza compartida y la estandarización de procesos serán claves para que sea motor de desarrollo.
En Colombia, hubs como Cartagena, Buenaventura y Santa Marta fortalecen la oferta, pero la conectividad terrestre sigue siendo deficiente y la institucionalidad demasiado centrada en contratos individuales impide pensar en corredores integrados que vinculen puertos, carreteras y ferrocarriles bajo una visión nacional. En Argentina, la fragmentación jurisdiccional entre puertos federales, provinciales y privados, sumada a la inestabilidad macroeconómica, desalienta la inversión de largo plazo. Buenos Aires permanece en un limbo concesional que resta certidumbre y competitividad, mientras Rosario, clave en el comercio agroexportador, enfrenta limitaciones en infraestructura fluvial y terrestre. El desafío argentino es doble: dar estabilidad regulatoria a Buenos Aires y modernizar la logística del litoral para sostener su rol en el comercio mundial de granos.
Se dan puntos comunes…
En síntesis, cada país enfrenta dilemas particulares, pero la conclusión es compartida: sin mayor coordinación institucional, infraestructura terrestre adecuada y marcos regulatorios estables y previsibles, los avances portuarios seguirán siendo parciales frente a un escenario de competencia global cada vez más exigente.
¿Cuáles son los nudos críticos que bloquean la competitividad?
Son cinco. La capacidad física y funcional, que implica calado, frentes de atraque, patios y accesos viales y ferroviarios adecuados. La gobernanza, demasiado fragmentada en múltiples actores sin coordinación real. La digitalización colaborativa, que requiere sistemas portuarios comunitarios y gobernanza de datos compartidos. La regulación pro-competencia, indispensable en un contexto de integración vertical de las navieras. Y finalmente, la sostenibilidad, que debe dejar de verse como un costo y asumirse como ventaja competitiva, mediante electrificación, eficiencia y reportes ambientales transparentes.
¿Qué modelos internacionales son traducibles a la región?
No se trata de inventar nada, sino de adaptar lo que ya ha demostrado resultados. Rotterdam y Antwerp muestran cómo empresas de desarrollo portuario con mandato territorial pueden alinear inversión, logística y sostenibilidad. Alemania ha logrado coordinar a nivel federado la planificación logística. Australia ha combinado concesiones privadas con un marco nacional coherente. Singapur y Corea del Sur prueban que la digitalización y la coordinación público-privada sostienen liderazgos globales. En todos los casos hay una constante: gobernanza sólida y neutral, con capacidad de orquestar inversiones y procesos.
Entre sus propuestas aparece la Empresa de Desarrollo e Integración Portuaria Regional (Edipr). ¿Qué es y para qué sirve?
La Edipr es un ente público-privado con mandato territorial y multimodal. Su rol sería coordinar proyectos, estructurar financiamiento moderno con instrumentos blended, desplegar plataformas digitales y liderar las agendas de sostenibilidad. No reemplaza a las empresas portuarias ni a los concesionarios, sino que los articula, generando coherencia entre planeamiento, ejecución y operación. Es una adaptación latinoamericana de modelos como Rotterdam, Vancouver o Busan, donde el puerto se concibe como motor de desarrollo regional más allá de sus muelles.
¿Cómo encaja la sostenibilidad en la ecuación de competitividad?
No es un costo, es una ventaja. La electrificación de muelles y equipos, la eficiencia en flujos de última milla y el diálogo comunitario pueden reducir costos operativos, mejorar la licencia social y facilitar el acceso a financiamiento verde. Incorporar métricas ESG auditables y metas claras por tonelada movilizada permitirá alinear el sector con las exigencias globales y, al mismo tiempo, generar beneficios locales en calidad de aire y empleo.
¿Cuál podría ser un ejemplo ejemplo concreto de aplicación?
En Perú, el corredor Callao–Chancay–Huachipa podría comenzar con un PCS unificado, ventanas de atraque coordinadas, control urbano de camiones y un nodo logístico en Huachipa como pulmón interior. En Chile, la macrozona San Antonio–Valparaíso debería secuenciar el Puerto Exterior junto con accesos viales y ferroviarios dedicados, elevar la participación ferroviaria en carga contenedorizada e implementar un plan de calidad del aire con OPS.
¿Dónde entra la regionalización portuaria en su visión?
Es el paso lógico. El puerto ya no es infraestructura aislada, sino un sistema territorial que integra ciudad, corredores y comunidades. La EDIPR es el instrumento para operacionalizar esa regionalización, alineando municipios, ministerios, concesionarios, aduanas y operadores bajo un plan común con metas medibles y financiamiento estructurado.
Los puertos no terminan en los muelles; su competitividad depende del hinterland. ¿Cómo está la región en esta materia y qué debe cambiar para integrar mejor puertos y territorios productivos?
Uno de los grandes déficits de América Latina es la falta de integración del hinterland. Durante años se invirtió en terminales y equipos portuarios, pero mucho menos en accesos ferroviarios y viales o en nodos logísticos interiores, lo que provoca que puertos modernos terminen atrapados en cuellos de botella donde los costos se disparan antes y después del muelle. La participación ferroviaria en carga contenedorizada sigue siendo marginal y las zonas de consolidación o centros intermodales son escasos o desarticulados. Superar esta brecha exige concebir al hinterland como parte integral de la infraestructura portuaria: planificar accesos desde el inicio, desarrollar nodos que actúen como pulmones logísticos y alinear la gestión urbana para evitar conflictos. Un puerto sin hinterland eficiente es solo un cuello de botella costoso; uno integrado puede transformarse en motor de todo un corredor exportador.
¿Qué condiciones necesita América Latina para consolidar corredores regionales que compitan a escala global?
Hoy la competencia se da entre corredores logísticos integrados que combinan puertos, carreteras, ferrocarriles, aeropuertos y nodos interiores en un mismo sistema, mientras que en América Latina aún predominan terminales aisladas, lo que fragmenta la oferta y resta competitividad frente a hubs globales que operan en red. Para consolidar corredores regionales se necesita coordinación institucional entre transporte, aduanas, autoridades portuarias y gobiernos locales; infraestructura intermodal que asegure ferrocarriles, carreteras de alto estándar y zonas logísticas interiores eficientes; y digitalización transversal mediante PCS con ventanilla única y trazabilidad en tiempo real. Si la región logra avanzar en esta dirección, podrá competir como bloque frente a Asia-Europa o Norteamérica con menores costos y tiempos más predecibles; de lo contrario, seguirá atrapada en la lógica de puertos individuales que compiten entre sí mientras pierden terreno ante hubs más avanzados.
Más allá de la técnica y los proyectos, existe un problema de fondo: los incumbentes, el status quo y la resistencia al cambio. ¿Cómo lo diagnostica?
El mayor desafío de los puertos en América Latina no es técnico sino institucional y político: durante décadas se consolidaron intereses que se benefician de un modelo fragmentado, poco transparente y sin planificación estratégica, funcional para algunos, pero costoso para todos, con congestión crónica, proyectos postergados y sobrecostos que afectan la competitividad nacional. La resistencia al cambio adopta formas diversas, desde discursos de soberanía que justifican la inacción hasta bloqueos a la digitalización por temor a exponer ineficiencias, aunque no todos los incumbentes son irreductibles y algunos pueden convertirse en aliados si se les ofrecen incentivos como financiamiento verde, certificaciones o participación en pilotos.
¿Cómo se enfrenta?
Superar esta realidad exige tres movimientos clave: evidenciar con datos el costo país de la ineficiencia, mostrar resultados tempranos y visibles -como reducción de tiempos de camión o electrificación de muelles- y blindar la gobernanza con directorios independientes y tableros públicos que hagan difícil volver atrás. El dilema no es conservar el status quo ni destruirlo de golpe, sino desmontar gradualmente las rentas del pasado, sumar legitimidad en torno a los actores que evolucionen y reemplazar el viejo modelo por un sistema basado en eficiencia, transparencia y sostenibilidad.
